Ethän investoi turhaan johtamisen kehittämis- ja muutosohjelmiin?

3.11.2016 | Pirkko Aminoff

ethan-turhaan-investoi-kehittamisohjelmiin

Johtamisen ja esimiestyön kehittämiseen, samoin kuin erilaisiin muutosohjelmiin investoidaan nykyään jo paljon. Ihmisten kehittäminen ja siihen panostaminen nähdään tärkeäksi ja se on tosi hieno juttu. On herätty siihen, että johtamis- ja organisaatiokulttuuri ovat tärkeitä kilpailu- ja tuottavuustekijöitä.

On kuitenkin kirjoitettu paljon myös siitä, miten monet muutosohjelmat epäonnistuvat tai johtaminen ei muutu. Valmennus- ja koulutusohjelmista huolimatta ja vanhat, organisaatiokulttuuriin juurtuneet toimintatavat ja käyttäytymiset näyttäytyvät vanhoissa voimissaan. Muutaman innokkaan soihdunkantajan avulla muutos ei jalkaudu koko organisaatioon, jos ympärillä olevat rakenteet , roolitukset ja systeemit pönkittävät vanhaa kulttuuria ja vanhoja tapoja.

Harvard Business Review:n (lokakuu 2016) artikkelissa ”Why Leadership Training Fails – and What to Do Abaut It” kuvataan hyvin tätä problematiikkaa. Artikkelissa todetaan, että perinteisen logiikan mukaan on ajateltu, että organisaatiokäyttäytymisen ja suoriutumisen ongelmat johtuvat yksilöiden puutteellisuuksista. Tällöin ajatuksena on, että parantamalla ihmisten osaamista ja asenteita organisaatio saadaan tehokkaammaksi ja tulokset paranevat. Niinpä muutoksen kohteena on ensisijaisesti yksilö.

Kuitenkin organisaation kulttuuria ja toimintatapoja kehitettäessä tehokkaampaa on lähteä liikkeelle siitä, miten roolit ja vastuut sekä yhteistyösuhteet tukevat valitun strategian ja arvojen toteuttamista. Ja tässä yhteydessä roolien ja vastuiden määrittämisellä ei tarkoiteta uusiksi piirrettyä organisaatiokaavioita (vaikka sekin voi kuulua kuvaan), vaan aidosti roolien ja vastuiden sekä yhteistyön saamista tukemaan tavoitetta. Tätä varten eri puolilta organisaatiota kerätään tietoa siitä, mitä esteitä strategian ja haluttujen toimintatapojen toteuttamiselle on. Kun nämä esteet on tunnistettu ja korjattu, voidaan odottaa tuloksia hyvin käytäntöön kytketyn kehittämisen ja coachingin kautta.

Jotta johto tunnistaa systeemiset, organisaatiossa olevat muutoksen esteet, on tieto niistä saatava näkyville. HBR:n artikkelissa ehdotetaan anonyyminä kerättävää palautetta ja havaintoja eri puolilta organisaatiota liittyen strategian ja haluttujen muutosten aikaansaamiseen. On tietenkin hienoa, jos kulttuuri on valmiiksi sellainen, että johto saa kaiken muutoksen esteisiinkin liittyvän tiedon avoimesti. Tällaisessa kulttuurissa pätee Twitterin ex-toimitusjohtaja Dick Costolon Nordic Business Forumissa esiin tuoma ajatus johdon lähestyttävyyden ja avoimuuden tärkeydestä. Hänen mukaansa toimitusjohtajan on tärkeää viestiä ja luoda luottamus siihen, että hänelle kerrotaan myös huonot uutiset. Niin kuin hän asian ilmaisi ”Bad News is Good News”. Ja toisaalta ”No News is Bad News”. Kalliita muutos- ja kehittämisohjelmia ei todellekaan kannata rakentaa olettamusten varaan ja tietyissä tilanteissa anonyyminä kerättävä palaute on parempi vaihtoehto kuin se, että palautetta muutoksen esteistä ei saada lainkaan.

Eri vaiheet ja riippuvuudet tunnistavilla, strategian toteuttamiseen sidotuilla ja käytännön tilanteisiin linkitetyillä valmennus- ja muutosohjelmilla tulosten syntymiseen on hyvät edellytykset. Esim. valmentavaan johtamiskulttuuriin tähtäävä valmennusohjelma tuo todennäköisemmin haluttuja tuloksia kun organisaation suorituksen johtamisen ja muut prosessit sekä tiimi- ja yhteistyömallit on luotu tätä samaa tavoitetta silmällä pitäen. Käytännössä yksilöiden valmennus ja organisaation rakenteiden ja käytäntöjen uudistaminen usein etenevät ajallisesti rinta rinnan. Pääasia on muutoksen kohteena nähdään koko organisaatio eikä pelkästään yksilöt.

Artikkeliviittaus:

Michael Beer, Magnus Finnström ja Derek Schrader: Why Leadership Training Fails – and What to do abaut it, HBR October 2016